|
Генеральный директор Группы "Илим" Пол Херберт:
[2007-12-14]
Сохраняя лучшие традиции, мы можем изменить некоторую практику и стать лучше,
чем были
В 2007 году началась новая история компании, которая на протяжении 15 лет своего
существования проявила себя не только лидером отечественного леспрома, но и
примером последовательной реализации эффективной стратегии развития. Привлечение
стратегического инвестора, создание совместного с International Paper
предприятия - очередной шаг продуманной политики.
Компания вступила в новый этап развития. Задачи, поставленные перед
предприятиями, - стать лучше, мощнее, современнее. Это необходимо, чтобы
повысить свою конкурентоспособность, "нарастить мускулы", чтобы выдерживать
жесткую конкуренцию на современных рынках.
Структура компании определена, четко сформулированы все базовые составляющие,
остальное - рождается в процессе работы, которая сейчас началась. Все четко
понимают: компания должна пройти через ряд изменений, и это не просто смена
вывесок на предприятиях и новые записи в трудовых книжках. В числе приоритетов -
эффективность. А это значит, от работников корпорации потребуется ответственная,
прагматичная, рациональная и плановая работа. С одной стороны, ничего особенного
в этих принципах нет - мы и раньше старались грамотно и ответственно подходить к
делу. Именно потому комбинат столько лет, несмотря на все штормы и неприятности,
держал лидерство в отрасли. Но мы реалисты и понимаем: в чем-то подходы будут
отличаться. Не только предприятие в целом, но и каждый работник в отдельности
будет оцениваться по меркам уже не своего домашнего, российского капитализма (к
нему мы начали привыкать), а сточки зрения мировой экономики, действующих там
принципов производства и этических стандартов.
"Научиться слышать друг друга"
Каковы эти системы измерения ценностей, как они "впишутся" в нашу
действительность и, главное, как нам вписаться в новые стандарты? Вопросы, на
которые разом не ответишь. Мы привыкли, что многие вещи становятся известными
благодаря корпоративной прессе. Сохранится ли роль заводских газет в новом
переходном периоде - как источника информации обо всем происходящем, главного
комментатора событий, своего рода связующего звена между руководством компании и
персоналом?
В конце ноября в центральном офисе корпорации в Санкт-Петербурге состоялась
встреча журналистов с руководителями и рядом ведущих менеджеров компании. Было
интересно узнать, как первые лица относятся к проблеме коммуникаций и намерены
ли они использовать устоявшиеся формы общения с коллективами.
Не могу сказать, что с первого раза расставлены все точки над i - прошло еще
слишком мало времени, чтобы сформулировать четкие взаимоотношения со службой по
связям с общественностью. Но некоторые вещи были заявлены вполне однозначно. И
прежде всего - максимальная открытость во всем, что касается целей компании и
методов их достижения, достоверность информации, которая доводится до читателей
и слушателей. Впрочем, уже с первых дней новая интернациональная команда
доказала, что не боится прямых вопросов и готова давать ответы и разъяснять те
шаги, которые предпринимаются и будут предприниматься. Я имею в виду
состоявшиеся на предприятиях встречи руководства с коллективами, профсоюзным
активом и ответы на вопросы, заданные как напрямую, так и по телефонам редакции.
Кстати, мы продолжаем их публиковать, и, наверное, эта практика будет
востребована до тех пор, пока существует необходимость получать разъяснения от
первых лиц.
Планируются также интервью с руководителями и ведущими специалистами (в том, что
они пока нечасты, виноват переходный период - слишком много сейчас различного
рода организационных дел, которыми заняты руководители). Поддерживаются такие
формы "обратной связи", как "круглые столы", на которых обсуждаются наиболее
важные проблемы и животрепещущие темы, идет откровенный разговор о том, что
кажется непонятным или воспринимается неоднозначно.
В связи с этим интересно высказывание генерального директора ОАО "Группа "Илим"
Пола Херберта, прозвучавшее в одном из интервью журналистам компании.
"Сохраняя лучшие традиции, мы сможем изменить какую-то практику, - сказал Пол
Херберт, - мы даже должны это делать, поскольку стремимся стать лучше, чем были.
Но каждый раз, когда мы что-то меняем, мы должны будем объяснить цель и смысл
наших действий". Наверное, на сегодняшнем этапе это и есть тот вектор, который
послужит связующим звеном в ситуации "глобальных перемен".
Работаем одной командой
Примерно в том же духе шло общение с журналистами и на этот раз. Несмотря на
занятость, Пол Херберт проявил живейший интерес к проблемам коммуникации и, как
нам показалось, постарался вникнуть в нашу специфику. Он высказал мысль, что
заводские газеты должны стать не просто надежными проводниками главных целей и
задач компании, но и помощниками в создании единой команды на местах. Только
объединив усилия, подчеркнул генеральный директор, можно справиться с
намеченными задачами, сделать то, что нужно для развития компании.
К сожалению, с нами не смог встретиться Александр Поздняков, заместитель
генерального директора, управляющий директор бизнес-единицы "Илим-Запад",
поскольку был в командировке. Но мы очень надеемся, что Александр Анатольевич в
ближайшее время обязательно найдет время для интервью "КБ". Зато журналисты
старательно "пытали" его коллегу Брайена Макдоналда, отвечающего за восточное
направление.
Брайен не новичок на российском экономическом поле. Несколько лет подряд он
занимался руководящей работой на Светогорском ЦБК, которым International Paper
управляет на правах собственника, и журналистов очень интересовало, как
американские инвесторы налаживали там дела, какие возникали проблемы и как они
решались.
Опытный менеджер, Брайен не скрывал: проблем было немало, тем более что "мы
приняли бизнес, который в предыдущие времена был не очень-то успешным. Стояла
задача реализовать много проектов по реконструкции предприятия, но главное -
предстояло изменить образ мышления людей"... Первое, что постарались сделать, -
стереть границу между местными и приезжими сотрудниками, "показать, что работаем
одной командой". В подробности Брайен не вдавался, но можно было понять
следующее: никакого "вахтового" метода для руководящей верхушки, работы наездами
с понедельника по пятницу не предусматривалось. Все трудились по одному
расписанию, нередко захватывая выходные дни, и такая "смычка" помогла понять
одну простую вещь: вытянуть комбинат из прорыва, вывести его на новые рубежи в
равной мере заинтересованы как российский персонал, так и представители
американской компании. "Все получилось не сразу, не в одночасье, но постепенно
мы начали отыгрывать ситуацию. Нас начали понимать, и дело пошло. Большую,
крупномасштабную реконструкцию удалось осуществить в короткое время". Интересна
и такая деталь, способная пролить свет на то, как строились взаимоотношения в
новой компании: иностранные специалисты, которые вели проекты по модернизации,
были своего рода наставниками для местных специалистов. И была поставлена четкая
задача: одним - обучить российский персонал современным методам работы, другим -
быть хорошими учениками, перенимать опыт, новые навыки и подходы. "Это
необходимо, потому что именно от того, насколько быстро коллектив освоит
предложенные правила, зависит ситуация на предприятии, их дальнейшее положение и
в конечном счете -цена их труда".
Был и такой вопрос: чего вы ждете от журналистов, какую лепту может внести
местная пресса в процесс становления новых отношений и практики работы?
Брайен Макдоналд признался, что пока его понимание ситуации в сибирских
предприятиях не претендует на полноту: "Я знаю только верхушку айсберга". Но он
уверен, что пройдет немного времени и картина прояснится. В дальнейшем, сказал
он, от людей потребуется больше знаний для того, чтобы их использовать по
назначению, в соответствии с отведенной для каждого ролью. Правильно расставлять
людей, распределять ресурсы и фокусироваться на главном -таковы оперативные
задачи нынешнего периода. "Важно представлять, что происходит: изменение
структуры, стиля работы, понимать цели и задачи. Понятно, что в ходе этих
процессов многие могут чувствовать себя не очень комфортно - но это издержки
переходного периода, и мы с этим справимся. Чтобы добиться успеха, надо работать
единой командой". Он также заметил, что коммуникациям в данном случае отводится
большая роль -люди должны научиться понимать друг друга, плохо, когда тот или
иной посыл истолковывается превратно, недопонимание рождает ошибочный взгляд на
очень важные вещи, а это недопустимо. "Надо, чтобы люди понимали цели и то, как
их достичь".
На вопрос, кого больше в вашей команде сегодня -русских или иностранцев, Брайен
ответил: "Пока, во всяком случае, в этой команде единственный не русский - это
я". И уточнил: в России достаточно талантливых людей, знающих специалистов для
того, чтобы работать на современном производстве мирового уровня. Они обладают
необходимым опытом,навыками и способны расширять свои познания. Поэтому главный
вектор в смысле подбора кадров направлен на местных работников, хотя,
разумеется, будут привлекаться и специалисты мирового уровня, имеющие опыт
реализации крупных инвестиционных проектов.
Раиса СПИРИХИНА, Котласский бумажник
| 
